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Quels sont les principaux types de livrables de projets dans le domaine de la construction ?

1. 聽 Les rapports techniques
2. 聽 L鈥檃m茅lioration de la qualit茅 des produits
3. 聽 Les propositions
4. 聽 Les dessins de conception
5. 聽 Les documents de conception
6. 聽 Un produit fini
7. 聽 Un rapport d鈥櫭﹙aluation du site
8. 聽 Des 茅ventuelles revues de conception

Le produit r茅alis茅 dans le cadre d鈥檜n projet de construction est consid茅r茅 comme un livrable du projet.聽 Il incombe au chef de projet de d茅finir, suivre et g茅rer tous les livrables de chaque projet dont il est charg茅.

Diff茅rents crit猫res doivent 锚tre remplis pour qu鈥檜n produit puisse 锚tre d茅fini comme un livrable de projet.聽 Ces crit猫res sont les suivants :

• Le produit doit s鈥檌nscrire dans le cadre du projet
• Toutes les parties prenantes, internes ou externes, doivent 锚tre d鈥檃ccord avec celui-ci
• Le produit doit 锚tre le r茅sultat d鈥檜n travail d茅lib茅r茅
• Le produit doit avoir un r么le d茅finitif dans l鈥檃ccomplissement de l鈥檕bjectif du projet

Malgr茅 ces crit猫res, fondamentalement, tout peut constituer un livrable de projet en mati猫re de construction. Tous les livrables de projet peuvent 锚tre r茅alis茅s de mani猫re isol茅e ou peuvent 锚tre regroup茅s avec de nombreux 茅l茅ments livrables moins importants pour former un seul livrable plus cons茅quent. Certains livrables de projet peuvent s鈥檃ppuyer sur des livrables de projet ant茅rieurs, ce qui signifie qu鈥檌ls ne peuvent 锚tre achev茅s avant que les pr茅c茅dents ne soient eux-m锚mes termin茅s.

L鈥檕bjectif est de livrer chaque livrable individuel d鈥檜n projet dans les d茅lais impartis, car c鈥檈st la seule fa莽on de garantir qu鈥檜n projet soit achev茅 脿 sa date d鈥櫭ヽh茅ance. C鈥檈st pour cette raison qu鈥檌l est n茅cessaire de d茅finir, g茅rer et suivre chaque livrable individuel d鈥檜n projet.

脡tant donn茅 que r茅aliser le suivi de chaque livrable d鈥檜n projet peut s鈥檃v茅rer extr锚mement difficile, la plupart des chefs de projet les divisent en 茅l茅ments internes et externes.聽 Les livrables internes d鈥檜n projet sont ceux qui n鈥檕nt rien 脿 voir avec les clients, tandis que les livrables externes sont r茅alis茅s pour satisfaire les clients et remporter davantage de march茅s dans le futur.

Pour 茅viter tout risque de confusion, il suffit de se demander si tel ou tel livrable doit quitter l鈥檈ntreprise. 聽 Ce n鈥檈st que quand la r茅ponse est affirmative que l鈥櫭﹍茅ment livrable est un livrable externe.

Ces livrables de projets sont totalement diff茅rents des jalons d鈥檜n projet, m锚me s鈥檌ls semblent relativement similaires.聽 Un jalon est un point de contr么le 茅l茅mentaire d鈥檜n projet et peut 锚tre ins茅r茅 脿 tout moment pour en indiquer les 茅v茅nements marquants. 聽 Aucun jalon n鈥檃ura jamais de date d鈥櫭ヽh茅ance ou un impact sur l鈥檕bjectif du projet.

Vous trouverez ici : 聽Le Top 9 des sites web d鈥檃ppels d鈥檕ffres dans le domaine de la construction

Il est 茅galement important de noter que livrables de projets et livrables de processus sont des choses diff茅rentes.聽 Un livrable de processus est fondamentalement le chemin suivi par les entreprises de construction pour r茅aliser les livrables d鈥檜n projet.

Parmi les livrables de processus figurent l鈥櫭﹏onc茅 de port茅e du projet, la cr茅ation du plan du projet et l鈥櫭﹍aboration de l鈥檕rganigramme des t芒ches.聽 Si tous ces 茅l茅ments facilitent la r茅alisation des livrables du projet, ils ne sont nullement obligatoires.

Voici 9 des principaux livrables de projet que tout le monde verra dans le secteur de la construction :

1. 聽 Les rapports techniques
2. 聽 L鈥檃m茅lioration de la qualit茅 des produits
3. 聽 Les propositions
4. 聽 Les dessins de conception
5. 聽 Les documents de conception
6. 聽 Un produit fini – il peut s鈥檃git d鈥檜n b芒timent, d鈥檜n pont, ou de tous autres travaux r茅alis茅s par l鈥檈ntreprise de construction
7. 聽 Un rapport d鈥櫭﹙aluation du site
8. 聽 Des 茅ventuelles revues de conception
9. 聽 Des rapports d鈥檃vancement

Pour qu鈥檜n chef de projet d茅termine si les livrables d鈥檜n projet remplissent les crit猫res n茅cessaires, il peut poser quelques questions.

Voici les questions les plus fr茅quemment pos茅es pour d茅terminer si les crit猫res ont 茅t茅 remplis pour un livrable de projet :

• Quel est l鈥檕bjectif global du projet ?
• Quel est le r茅sultat final souhait茅 par le client une fois le projet achev茅 ?
• Quels sont les 茅l茅ments constitutifs de l鈥檕bjectif du projet ?
• Quelle fonction et quelle forme ces 茅l茅ments constitutifs ont-ils ?
• Quelle importance cet 茅l茅ment rev锚t-il par rapport 脿 l鈥檈nsemble du projet ?
• Comment l鈥櫭﹍茅ment sera-t-il acquis ou cr茅茅 ?
• Quel est le co没t de cr茅ation ou d鈥檃cquisition de l鈥櫭﹍茅ment en question ?
• Combien de temps faudra-t-il pour cr茅er ou acqu茅rir l鈥櫭﹍茅ment en question ?

Il importe de d茅finir les livrables du projet avant le d茅but des travaux, parce que chaque nouveau livrable modifiera non seulement la port茅e du projet mais 茅galement son co没t. 聽 Chaque livrable de projet n茅cessite une grande quantit茅 de documentation car les exigences doivent 锚tre d茅finies et expliqu茅es de fa莽on d茅taill茅e et compl猫te.

Le plan du projet doit inclure une liste compl猫te des livrables indiquant leurs dates d鈥櫭ヽh茅ance et l鈥櫭﹒uipe responsable de chacun d鈥檈ux.聽 脡tablir des jalons et les relier aux livrables du projet permet de suivre plus facilement certains d鈥檈ntre eux. Les autres doivent 锚tre suivis en utilisant un logiciel de gestion de projets, car cela prend moins de temps que de suivre tout sur papier.

Le logiciel peut 锚tre adapt茅 pour r茅pondre aux besoins du chef de projet qui assure le suivi des livrables du projet, mais son potentiel doit 锚tre exploit茅 脿 fond pour ne pas rater le moindre petit d茅tail.

Toute entreprise de construction a des livrables de projets dont elle doit assurer le suivi et elle doit tous les garder sous contr么le si elle veut r茅ussir, non seulement ses projets en cours, mais 茅galement ceux 脿 venir.